广西建工集团第一建筑工程有限责任第二分公司在挑战中革弊求新，解决历史遗留问题，在机遇中创新突破，抓牢经营工作，不仅圆满完成一建公司下达的各项经济技术指标，而且实现生产经营发展的历史性跨越,改革发展成效显著。

严格管理 解决历史遗留问题

    面对困境，二分公司积极寻求“破局”之道。分公司领导班子深刻认识到，为掌握生存发展的主动权，必须规范分公司管理制度，为了与市场接轨，必须转变经营模式。在此基础上，二分公司推行项目标准化管理，明确“一年打基础，两年上台阶，三年创辉煌”的“三步走”发展目标。

    二分公司对内坚持严格管理，一方面依据现代企业管理制度，广开职工献言献策之路，深化“三重一大”机制改革，实现科学、民主、有效管理；另一方面健全完善绩效考核和人才晋升机制，能者多得，优胜劣汰，提升管理人员执行力、战斗力、凝聚力。对外，一方面积极开拓市场，扩大经营规模，改善经营质量；另一方面依靠加强项目管理和合同履约来打造企业品牌形象，提高业主满意度。

    丢掉“包袱”才能轻装上阵，为了让二分公司卸下沉重的“包袱”，二分公司班子将目光瞄准了一项项错综复杂的历史遗留问题，采取尊重历史，实事求是，但绝不拘泥于小节的思路，把沉积多年的历史遗留问题解决掉。在二分公司班子牵头，多部门齐心配合下，层层深入，逐个击破，共清理遗留工程项目10余项。

转变理念 抓牢经营工作

    对于建筑企业来说，经营工作就像是源泉，源泉活了，“水”才能流动起来，其它各项工作才能有所突破。面对日益严峻的外部市场环境和分公司转型发展对大量优质项目的内部需求，二分公司找准定位主抓经营，出实招、鼓实劲、干实事，以点带面、步步为营。以经营“龙头”理念助力经营工作实现质的飞跃，承接项目质量明显提高，政府主导工程增多，有预付款项目增多，亿元以上大项目比例增加，区外市场开拓顺利。

    近两年来，随着富川瑶族自治县易地扶贫搬迁工程（造价约4亿元）、江西于都县人民医院（总造价约3.2亿元）、贵港市棚户区改造EPC项目（二期）（5.8亿元）等一大批超亿元项目的顺利承接，二分公司与政府、医院、学校、投资集团等大批大业主建立深度联系，先后承接了一批新型合作项目，改善了分公司的经营结构与质量，为今后的经营工作开辟了新路子。

多措并举 提高管理效益

    随着二分公司的不断发展，承接项目也越来越多，但怎么把项目管理好，成为摆在该分公司管理者面前的一个问题，为此二分公司多措并举，提高管理效益。

    第一，在项目开工建设之前，该分公司技术信息科都会利用先进的建筑信息模型（BIM）技术合理规划项目各功能区域排布，为项目后期工作的开展打下良好基础。在项目建设时，严格落实集团标准化、规范化、定型化管理，加强对安全质量的巡检力度。同时，提高劳务队组进场门槛，优选听从指挥、技术过硬的劳务队伍，多措并举，确保施工过程符合安全质量规范。

    第二，严格执行一建公司的财务规章制度、严控分公司机关、项目费用开支，有效降低费用支出。二分公司内抓会计基础工作和规范、外抓项目资金风险防控，强力推行项目部先提供外债清单，项目管理科、成本管理科审核后才给予支付的流程，对项目资金风险管控起到较好作用。分公司财务资金情况有所好转，收款率大幅上涨，足额上交管理费，并实现职工工资增幅12%，极大地提振了士气。

    第三，二分公司狠抓工程结算，坚持化解存量、控制增量原则，推行“321”结算模式，有效地解决一批久拖不定的老旧项目，逐步改善该分公司老旧项目问题多、欠款多、负债重的状况。

    第四，做好清收清欠工作。定好目标、任务、人员、规则，全面摸底排查竣工项目，建立结算时间计划表档案，分批、分步骤派专职预结算员与项目协作，跟进结算，加强与业主、项目部协调，收集、理顺结算资料，参与签证资料的编制，为超额完成年度目标打下基础。

全面发展 文化兴企

    近来，二分公司党委提高政治站位和大局意识，始终坚持将党建和企业文化工作融入到生产经营中，努力将国有企业的政治文化优势转化为企业的竞争优势、发展优势，将二分公司的发展融入到集团公司、一建公司的发展之中。

    二分公司文化建设依托一建公司企业文化主体，并在探索中形成了自身特色，提出了“精细管理、和谐文化”的口号，明确了“诚信、高效、精干、和谐”的工作氛围，呈现出文化兴企的浓厚发展氛围。

    培训与竞赛“两手抓”，组织管理人员开展入职、安全生产、综合业务能力培训，同时组织相关人员参加新闻宣传、信息技术、财务管理、预算结算等方面知识培训。同时积极参加一建公司多种文体比赛、知识竞赛、文化艺术节，提高员工整体素质和能力。

(孙佳林)